บัญชีธุรกิจ
Richard Alden:“ ไม่เคยเป็นผู้บุกเบิกผู้บุกเบิกมีลูกธนูอยู่ข้างหลัง”
เมื่อ Richard Alden เข้าร่วมกับ บริษัท โทรคมนาคมของสเปน ONO ในปี 1998 ในฐานะ CFO บริษัท ไม่มีรายได้ไม่มี EBITDA และพนักงานน้อยกว่า 30 คน ในปี 2000 เมื่อเริ่มดำรงตำแหน่ง CEO ONO ยังไม่มีลูกค้า แต่เมื่อ Alden ออกจาก บริษัท ในปี 2009 ONO กลายเป็น บริษัท โครงสร้างขนาดใหญ่ที่มีลูกค้า 1.9 ล้านคนพนักงาน 3500 คนและรายรับ 1.5 พันล้านยูโร .
อัลเด้นจัดการอย่างไรเพื่อสร้างสิ่งนี้ตั้งแต่เริ่มต้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากความต้องการเงินทุนที่สูงของอุตสาหกรรมโทรคมนาคม, ตลาดทุนร็อคกี้ในเวลานั้นและการมีผู้ให้บริการด้านโทรคมนาคมที่แข็งแกร่งในสเปน และผู้บริหารชาวอังกฤษได้รวบรวมบทเรียนอะไรจากการลงทุนอื่น ๆ ของเขาบ้าง?
“ บางคนที่ฉันชื่นชมครั้งหนึ่งเคยบอกฉันว่า 'ไม่เคยเป็นผู้บุกเบิกผู้บุกเบิกได้รับลูกธนูไว้ข้างหลัง'” Alden กล่าว คำแถลงดังกล่าวดูน่าประหลาดใจที่มาจากคนที่ดำรงตำแหน่งผู้นำมากมายในหลากหลายภาคตลอดอาชีพ 35 ปี อันที่จริงผู้บริหารชาวอังกฤษได้ทำงานในสี่ทวีปและสวมหมวกที่หลากหลายตั้งแต่ปีแรก ๆ ของเขาในตำแหน่งผู้จัดการอาวุโสที่ Deloitte ไปจนถึงการลงทุนในปัจจุบันของเขาในธุรกิจธุรกิจก่อกวนในระยะแรกเช่น Dealsumm และ บริษัท ซอฟต์แวร์ในซานฟรานซิสโก บริษัท จัดหางาน fintech จากแอฟริกาใต้
Alden กำลังยุ่งอยู่ตลอดเวลานอกเหนือจากการลงทุนและให้คำปรึกษาแก่ธุรกิจในระยะแรก ๆ เขาเป็นประธานกรรมการบริหารและนักลงทุนที่มีส่วนร่วมใน Citibox ของสเปนซึ่งกำลังมองหาช่องทางส่งพัสดุไปรษณีย์ล่าสุดด้วยการติดตั้งกล่องจดหมายอัจฉริยะใน อาคารอพาร์ตเมนต์และผู้อำนวยการที่ไม่ใช่ผู้บริหารของ Eurona ผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตของสเปน
FACTBOX: The Twists and Turn of Career ของ Richard Alden
ซิตี้บ็อกซ์ | ประธานกรรมการบริหารนักลงทุน | 2019-ปัจจุบัน |
Eurona (สเปน) | กรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหารประธานคณะกรรมการตรวจสอบ | 2018-ปัจจุบัน |
ธุรกิจระยะเริ่มต้นต่างๆ: Dealsumm (US), Schaman (สเปน), Santamania (สเปน), DMA Partners (สเปน), Talent in the Cloud (แอฟริกาใต้) | นักลงทุนเทวดาและสมาชิกคณะกรรมการที่ปรึกษา | 2018-ปัจจุบัน |
Altan Redes (เม็กซิโก) | หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการผู้จัดการการเสนอราคา | 2016-2016 |
Wananchi Group (แอฟริกาตะวันออก) | CEO | 2013-2015 |
Euskaltel (สเปน) | รองประธานกรรมการกรรมการที่ไม่ได้เป็นผู้บริหาร | 2012-2016 |
Blue Interactive (บราซิล) | ประธานกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร | 2012-2015 |
TOA Technologies (สหรัฐอเมริกา / ยุโรป) | ประธานาธิบดียุโรป (ผู้บริหาร) | 2010-2012 |
ฝนไร้สาย (สหราชอาณาจักร) | ไม่ใช่กรรมการบริหาร | 2009-2013 |
Mirada (สหราชอาณาจักร) | ไม่ใช่กรรมการบริหาร | 2009-2013 |
ONO (สเปน) | ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร | 2000-2009 |
ONO (สเปน) | CFO ซึ่งเป็นสมาชิกผู้ก่อตั้งของการจัดการ | 1998-2000 |
วีดีโอตรอน (สหรัฐฯ / สหราชอาณาจักร) | CFO | 1996-1998 |
Deloitte (สหราชอาณาจักร) | ผู้จัดการอาวุโสด้านการตรวจสอบและการเงินของ บริษัท มีความเชี่ยวชาญใน บริษัท สื่อและโทรคมนาคม | 1985-1996 |
Alden เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดีอย่างไรก็ตามสำหรับความประทับใจที่ยั่งยืนที่เขาทำกับภาคโทรคมนาคมในสเปนซึ่งเขาได้นำผู้ให้บริการด้านโทรคมนาคม ONO เป็นซีอีโอมาเกือบสิบปี “ เทเลคอมต้องการการลงทุนจำนวนมากและฉันได้พบกับโลกแห่งเงินที่น่าสนใจ” Alden อธิบาย “ ฉันชอบรายรับที่เกิดขึ้นประจำจากธุรกิจที่มีฐานลูกค้าที่ภักดีและพบความสามารถในการสร้างความแตกต่างผ่านแบรนด์ที่แข็งแกร่งและการบริการลูกค้าที่ดีซึ่งเป็นส่วนที่น่าตื่นเต้นในการสร้างธุรกิจ B2C ที่ประสบความสำเร็จ”
ด้วยการนำเงินทุนจากนักลงทุนรายใหญ่ในอเมริกาเหนือ Alden สร้าง ONO ให้เป็นผู้ท้าชิงกับแบรนด์โทรคมนาคมรายใหญ่ระดับนานาชาติที่ดำเนินธุรกิจอยู่แล้วในสเปนในขณะนั้น สิ่งนี้เกิดขึ้นได้จากกลยุทธ์ทางธุรกิจแบบคาดการณ์ล่วงหน้า:“ ในการสร้างผู้ให้บริการโทรคมนาคมคุณต้องสร้างเครือข่าย (เช่นเดียวกับ ONO) หรือซื้อและรวมผู้ให้บริการโทรคมนาคมที่มีอยู่ (เช่นเดียวกับใน Blue ธุรกิจโทรคมนาคมที่เราสร้างในบราซิล) นั่นเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เงินทุนมากและค่อนข้างใช้เวลามาก หากคุณทำอย่างถูกต้องผลตอบแทนที่แท้จริงของคุณอาจเป็นผลดีจากการลงทุนจำนวนมาก”
ในที่สุดโวดาโฟนก็เข้าซื้อกิจการ ONO ในปี 2014 ด้วยมูลค่า 7.2 พันล้านยูโรห้าปีหลังจาก Alden เดินทางจากสเปน ตั้งแต่นั้นมางานของเขาพาเขาไปสู่ชายฝั่งใหม่ - และตลาดใหม่ ๆ ทุกแห่งล้วนมีข้อกำหนดด้านกฎระเบียบที่แตกต่างกันและวิธีการทำธุรกิจ
การนำทางกฎระเบียบและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้มีความท้าทาย ดังที่ Alden กล่าวว่า“ การทำงานในตลาดที่แตกต่างกันทำให้เป็นเรื่องสำคัญที่จะไม่ 'ตัดและวาง' สิ่งที่ใช้ได้ผลดีไม่ได้แปลโดยอัตโนมัติ [ไปยังตลาดอื่น] นักลงทุนจำนวนมากทำผิดพลาดจากการใช้ผลลัพธ์จากตลาดหนึ่งไปยังอีกตลาดหนึ่ง” อย่างไรก็ตามหากผู้ประกอบการมีความเข้าใจมีบทเรียนสำคัญที่จะต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์ที่แตกต่างกันของตลาดและระบบการกำกับดูแล
สิ่งหนึ่ง“ การมีประสบการณ์ชีวิตจริงจากความสำเร็จและความล้มเหลวในตลาดอื่น ๆ สามารถช่วยให้ความรู้แก่หน่วยงานกำกับดูแลและผู้มีอำนาจตัดสินใจอื่น ๆ ” การมีตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมเหล่านี้เกี่ยวกับสิ่งที่ได้ผลและสิ่งที่ตกต่ำก็ช่วยให้ Alden เปลี่ยนบทบาทระหว่างที่เขาดำรงตำแหน่งผู้บริหารผู้นำที่ไม่ใช่ผู้บริหารและนักลงทุน ประสบการณ์ในช่วงต้น ๆ ของอาชีพ Alden - จำกัด อยู่ที่การเป็นผู้ถือหางเสือเรือของ ONO เช่นเดียวกับที่ บริษัท เคเบิลของแคนาดา Videotron ซึ่งเขาเป็น CFO จากปี 1996 ถึง 1998 - อนุญาตให้เขาเมื่ออยู่ในตำแหน่งที่ไม่เป็นผู้บริหารหรือเป็นนักลงทุน ในรองเท้าของ CEO ในขณะเดียวกันการตอบรับจากผู้บริหารที่เขาแนะนำก็ช่วยให้เขากลายเป็นนักธุรกิจที่ดีขึ้นได้
อีกวิธีหนึ่งการปฏิบัติที่ดีที่สุดจากตลาดหนึ่งสามารถนำเข้าสู่ตลาดอื่นได้บ่อยครั้ง แม้ว่าช่องว่างระหว่างการเริ่มต้นเทคโนโลยีและกลุ่ม บริษัท ข้ามชาติที่จัดตั้งขึ้นอาจดูเหมือนผ่านไม่ได้ Alden ให้เหตุผลว่ากฎพื้นฐานของธุรกิจที่ดีนั้นเหมือนกัน “ มีแนวโน้มที่จะคิดเสมอว่ากฎ 'เก่า' ไม่ได้ใช้กับธุรกิจ 'ใหม่' บางอย่าง แต่ในความเป็นจริงพวกเขาทำ คุณไม่สามารถสร้างความสูญเสียได้ตลอดกาลและทำตามความต้องการด้านการครองตลาดคุณไม่สามารถปฏิวัติตลาดได้เพียงแค่ปรับเปลี่ยนแนวคิดเก่า เนื่องจากนักลงทุนมีความทรงจำสั้น ๆ เราสามารถหลีกเลี่ยงสิ่งเหล่านี้ได้ในระยะสั้น แต่พวกเขาจะไม่เปลี่ยนแปลงตรรกะพื้นฐานของธุรกิจที่ดีหรือไม่ดี”
ในขณะที่ความคิดของชุดของกฎที่สนับสนุนสิ่งที่ถือว่าเป็นธุรกิจที่ดีจะดึงดูดความสนใจอย่างแน่นอนการตัดสินใจทางธุรกิจบางอย่างไม่ได้เป็นสีดำและสีขาว การตัดสินใจที่จะออกสู่สาธารณะหรืออยู่ในฐานะ บริษัท เอกชนสำหรับ Alden เป็นหนึ่งในนั้น:“ การเสนอขายหุ้น IPO มักจะออกวางตลาดเมื่อสิ้นสุดกระบวนการ แต่จริงๆแล้วเป็นการเริ่มต้น หลาย บริษัท ไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับการบุกรุกและการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าการเป็น บริษัท มหาชนก่อให้เกิด” เขาอธิบาย
สำหรับธุรกิจจำนวนมากประโยชน์ของการออกสู่สาธารณะ - เพิ่มการเข้าถึงเงินทุนการส่งเสริมการรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ - ไม่คุ้มกับการพิจารณาอย่างถี่ถ้วนและความกดดันที่จะรายงานต่อผู้ถือหุ้น “ การไปสู่สาธารณะเป็นเรื่องง่ายจริงๆ” Alden อธิบาย “ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในภายหลังซึ่งทำให้มีความต้องการมากกว่าที่ผู้คนคาดหวัง ใช้ความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวในการทำลายราคาหุ้นที่คุณได้สร้างขึ้นและเมื่อถูกทำลายมันยากที่จะยกระดับราคาสำรองอีกครั้ง”
ด้วยความคิดนี้เองที่ Alden ตัดสินใจที่จะดึง IPO ที่มีศักยภาพของ ONO ในขั้นตอนการกำหนดราคา ณ เวลานั้นเงื่อนไขในตลาดทุนกำลังตกต่ำลงอย่างมาก การเลือกที่จะไม่ลงเอยด้วยการลงเอยนั้นถือเป็นการเคลื่อนไหวที่มีเหตุผลเนื่องจากตลาดทุนยังคงพังทลาย เมื่อพิจารณาถึงการตัดสินใจนั้น Alden ชี้แจงว่า“ เนื่องจากเรามีการซื้อขายหนี้สาธารณะในเวลานั้นราคาหุ้นที่ลดลงอย่างรวดเร็วอาจทำให้ บริษัท ล้มละลายได้เช่นเดียวกับที่ทำธุรกิจเคเบิลหลายสายในเวลานั้น แต่เรายังคงความเป็นส่วนตัวระดมทุนจากผู้ถือหุ้นของเรามากขึ้น
แม้ว่าการตัดสินใจหยุดการเสนอขายหุ้น IPO ในครั้งนั้นเป็นการกระทำที่ต้องระมัดระวัง แต่เส้นทางอาชีพของ Alden ก็พูดถึงความมุ่งมั่นที่จะทำให้กิจการทั้งหมดของเขาอยู่เหนือสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นไปได้ ดังนั้นบทเรียนสุดท้ายของเขาจึงไม่น่าแปลกใจ:“ ธุรกิจเทคโนโลยีที่เราทุกคนชื่นชมอยู่ในจุดที่พวกเขาอยู่ในปัจจุบันเพราะผู้ก่อตั้งของพวกเขากล้าหาญและกล้าที่จะฝันที่ยิ่งใหญ่จริงๆ…. ไม่ใช่แค่ความทะเยอทะยาน แต่หมายถึงการกล้าที่จะลงมือทำมากยิ่งกว่าที่คุณเป็นอยู่ในเวลาใด ๆ ”
แบ่งปันบทความนี้:
-
กรีนดีลวัน 5 ที่ผ่านมา
ปั๊มความร้อนมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงสีเขียวสำหรับอุตสาหกรรมเหล็กและอุตสาหกรรมอื่นๆ
-
ซึ่งใช้เครื่องยนต์วัน 3 ที่ผ่านมา
Fiat 500 กับ Mini Cooper: การเปรียบเทียบโดยละเอียด
-
ขอบฟ้ายุโรปวัน 3 ที่ผ่านมา
นักวิชาการของ Swansea มอบทุน Horizon Europe จำนวน 480,000 ยูโรเพื่อสนับสนุนโครงการวิจัยและนวัตกรรมใหม่ๆ
-
ไลฟ์สไตล์วัน 3 ที่ผ่านมา
พลิกโฉมห้องนั่งเล่นของคุณ: สัมผัสอนาคตของเทคโนโลยีความบันเทิง